Warum und weshalb sollen Hochschulen „geführt“ werden?

Der Begriff „Führung“ löst in akademischen Kreisen nach wie vor erhöhte Aufmerksamkeit aus, die von kritischer Distanz bis zur offenen Ablehnung reichen kann. Je länger je mehr aber ist Führung auch für Universitäten und Fachhochschulen ein wichtiges Thema.

Belastet durch traumatische historische Erfahrungen sowie vorschnelle Assoziation mit renditeorientierten Managementtechniken wird Führung oft ohne kritische Reflektion als unpassend für die akademische Welt abgetan. Universitäten, älter als die meisten Staatswesen, haben viele Stürme der versuchten, aber letztlich erfolglosen Beeinflussung durch äussere Gewalten überlebt  und entwickeln – so die traditionelle Doktrin – ihre eigenen Mechanismen der Selbstverwaltung.

Niemand bestreitet, dass es zwischen Hochschulen und Produktionsbetrieben, welche materielle oder immaterielle Produkte für einen Markt produzieren, qualitative Unterschiede gibt. Aber sowohl privatwirtschaftlich ausgerichtete Unternehmen als auch Hochschulen sind Organisationen, deren Aktivitäten sich aus Interaktionen von Angehörigen der Organisation ergeben. Führung im Sinne von Anleitung, Motivation, Koordination, Lenkung, Kontrolle etc. von Individuen oder Gruppen ist damit per se auch ein Thema für Hochschulen.

Verschiedene Entwicklungen im Umfeld von Hochschulen haben in den vergangenen zehn bis 15 Jahren markant dazu beigetragen, dass Führung zum Thema geworden ist. Der Haupt-Treiber für die zunehmende Relevanz von Führung ist die verschärfte Ressourcenknappheit und die damit verbundene kritische Infragestellung des Wissenschaftsbetriebs durch die breite Öffentlichkeit. Ist Lehre und Forschung an Hochschulen genügend effizient, ethisch gerechtfertigt, nützlich? Die Steuerzahler, vertreten durch gewählte Parlamentarier und die Medien, wollen wissen, ob der Professor, die Professorin ihr Geld wert sind. Man mag diese nicht unproblematische Öffentlichkeit bedauern: Sie ist ein Faktum geworden und erfordert Erklärungen und nachvollziehbare Entscheidungen, aber auch sorgfältige Gestaltung interner Abläufe durch die Leitungsorgane der Hochschulen.

Ein weiterer, oft unterschätzter Grund für die zunehmende Bedeutung von Führung und Management an Hochschulen liegt in der Umsetzung von New Public Management. Die Entlassung der Hochschulen in die Autonomie mit Leistungsauftrag und Globalbudget hatte in der Konsequenz zur Folge, dass zahlreiche verwaltungstechnische Abläufe, die früher fest in der Hand der staatlichen Verwaltung waren, geregelt werden müssen. Bei Rechnungslegung und Budgetierung, Personalselektion und –administration, Bauplanung, Gebäudeunterhalt und vielen weiteren Aufgaben sind die Hochschulen allein verantwortlich oder wesentlich in die Verantwortung eingebunden und müssen dadurch auch die notwendige Führungskapazitäten,
-instrumente und –fähigkeiten bereitstellen.

Führung an Hochschulen findet statt – aber wie geschieht diese erfolgreich? Hochschulen zeichnen sich dadurch aus, dass Dozierende und Professoren in ihrem Fachbereich Experten sind und im Verlaufe ihrer beruflichen Karriere in einem wissenschaftlichen Umfeld sozialisiert wurden. Arbeit an Hochschulen geschieht nicht primär, weil der Chef es anordnet, sondern weil die Neugier an neuem Wissen, die Lust am Vortrag und Diskurs mit Studierenden und Gleichgestellten sowie der Zauber der Wissenschaft motivieren und antreiben. Lehrende und Forschende an Hochschulen lieben die Auseinandersetzung, sie sind erzogen, jede These grundsätzlich zu hinterfragen und eine Anti-These aufzustellen. Das Herz des Experten und der Expertin gehört nicht primär der Hochschule, an der sie gerade tätig ist, sondern ihrer Fachdisziplin. Sie tauschen sich aus mit Gleichgesinnten in Europa, Asien und Nordamerika, Disputationen finden mit Fachleuten an der Westküste von Amerika, dem Fach-Kollegen next-door oder in einer Privatunternehmung statt. Experten mit dergestalt fachbezogenen Biografien auf die Identifikation mit der Hochschule, an der sie jetzt gerade tätig sind, zu verpflichten, gemeinsam zu Entscheidungen zu kommen und deren Umsetzung zu überwachen, sie geeignet zu organisieren, etc. ist für die oberste Leitung einer Hochschule eine grosse Herausforderung. Sie wird akzentuiert dadurch, dass das politische und gesellschaftliche Umfeld von Hochschulen oft höchst widersprüchlich und volatil ist und zum Beispiel Einsparungen verlangt bei gleichzeitig hohen Ansprüchen an Qualität und wirtschaftlich verwertbaren Ergebnissen aus dem Wissenschaftsbetrieb.

Führung bedeutet – unter anderem – Menschen auf Ziele auszurichten, zu Entscheidungen zu kommen, eine Zeit- und Ressourcenplanung zu machen, sich geeignet zu organisieren und den Entwicklungsfortschritt überwachen. Solche und ähnliche Führungsaufgaben sind auch an Hochschulen möglich und notwendig. Gute Führung muss – an Hochschulen genauso wie in Unternehmen – transparent und nachvollziehbar, sachverständig und klar sowie gegenüber den Menschen wertschätzend sein. Ziele und Visionen, die nicht in einfache klare Worte gefasst werden können, haben auch an Hochschulen keinen Bestand. Transparenz setzt Kommunikation nach innen und aussen voraus – und Kommunikation ist weitgehend Chef-Sache.

Der wohl gravierendste Unterschied zwischen Führungskulturen in gewinnorientierten Unternehmen und einer Expertenorganisation genannt „Hochschule“ besteht in der Art, wie man Entscheide trifft und umsetzt. An einer Hochschule wird eine Entscheidung oder Anordnung nicht einfach kraft der hierarchischen Stellung des Entscheidungsträgers akzeptiert. Diskussion über Vorhaben, Pläne und Entwicklungen, die Möglichkeit sich vernehmen zu lassen und die Einsicht in sachliche Argumente sind wichtige Elemente für die erfolgreiche Umsetzung von Entscheidungen. Die breite Öffentlichkeit hat in den vergangenen Jahren immer wieder mit einer gewissen Verwunderung zur Kenntnis genommen, dass die Angehörigen von Hochschulen sich gegen Entscheide der Oberbehörden oder der obersten Entscheidungsträger der Hochschule zur Wehr setzten und dabei sogar erfolgreich waren. Für die Leitungsorgane der Hochschule gibt es wohl nur ein Rezept, mit solchen latenten Widerstandsneigungen der Hochschulangehörigen umzugehen: Eine Mischung von Diskurs und klaren Zuordnung der Kompetenzen. Die Hochschulangehörigen werden angehört, die Hochschulleitung und der Rektor erwägen die Argumente, aber nach gewalteter Diskussion entscheidet das verantwortliche Organ klar und erlässt für alle verbindliche Anordnungen.

Die Fachhochschulen waren seit ihrer Gründung in den späten 90er-Jahren in hohem Masse konfrontiert mit den politisch vorgetragenen Forderungen, Strategien zu entwickeln, sich organisatorisch zu verändern, Strukturen anzupassen sowie eine Hochschulführung zu etablieren. Die unreflektierte Einführung von Führungsinstrumenten aus der Wirtschaft führte dabei zu Beginn der Fachhochschulentwicklung zu einigen schmerzlichen Erfahrungen und Schiffbrüchen. Im Jahre 2002 beschloss die Rektorenkonferenz der Schweizer Fachhochschulen, auf Anregung und dank einer zeitlich begrenzten Mitfinanzierung der Gebert Rüf Stiftung, ein Ausbildungsprogramm für Führungspersonen von Fachhochschulen zu lancieren. Unter dem Titel „Higher Education Management – Führen in Fachhochschulen“ wurde ein Lehrgang bestehend aus fünf Ausbildungsmodulen über rund 18 Monaten konzipiert, welcher Themen wie „Rahmenbedingungen“, „Führung“, „Strategien entwickeln und umsetzen“ und „Personalmanagement“ aufgreift, immer bezogen auf den spezifischen Kontext von Hochschulen. Neben der inhaltlichen Weiterbildung ist vor allem auch der Netzwerkcharakter der fachhochschulübergreifend durchgeführten Veranstaltung wichtig. Seit 2002 ist dieser Ausbildungsgang vier Mal durchgeführt und von jeweils cirka 35 Personen aus Fachhochschulen und pädagogischen Hochschulen besucht worden. Gegenwärtig ist die fünfte Durchführung im Gang. Verantwortlich für die Inhalte und deren kontinuierliche Anpassung ist im Auftrag der Rektorenkonferenz eine Steuerungsgruppe bestehend aus Leitungspersonen der Schweizer Fachhochschulen. Als Basis und inhaltliche Grundlage für die Führungsausbildung entwickelte diese Steuerungsgruppe 2010/11 einen Referenzrahmen zum Thema Führen in Fachhochschulen. Im vergangenen Jahr beschlossen die Rektorenkonferenzen der Schweizer Fachhochschulen KFH und der Pädagogischen Hochschulen COHEP die Aktivitäten zur verstärken und gleichzeitig in einem  Verein zu verselbständigen (www.hem-suisse.ch). Sie brachte damit den klaren Willen zum Ausdruck, das Thema Führung an Hochschulen auch in der Zukunft zu unterstützen und inhaltlich weiter zu entwickeln.